14个竞争战略：越是内卷，越需要好好思考竞争战略！

      中国企业和个人全面进入内卷时代。所谓的内卷，其实就是同质化竞争，本质原因是供给大于需求。

      1、企业生产的产品供给大于需求，因此企业和企业不断内卷和竞争，以争夺有限的用户需求和市场份额。

      2、人才供给大于人才需求，因此，人和人不断内卷和竞争，以争夺和保住有限的岗位和饭碗。

       如果不可避免地要参与竞争，不论是企业还是个人，都要先规划好自己的竞争战略，而不是胡子眉毛一把抓，没重点，没方向，乱竞争。只有战略方向的坚定，才能保证战术和行动的不偏离。

       关于竞争战略，我们不需要再重新造轮子，前人已经为我们总结了不少方法。这里我梳理了5个大方向14个小方向的战略，企业可以根据自身的实际情况，规划好适合自己的竞争战略。

01  波特三大基础竞争战略

      20世纪70到80年代，全球市场同样竞争激烈，企业面临着前所未有的竞争挑战。迈克尔·波特（最著名的商业战略家之一，被誉为“竞争战略之父”）为了帮企业在市场竞争中站稳脚跟，提出了三种战略：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略，这三种战略成为企业应对竞争的基本战略，流传至今。

      如今，同样面临竞争激烈的局面，波特的三大竞争战略或许值得我们深入思考。

1. 差异化战略

      差异化战略，就是让自己的产品或服务跟别人不一样，有自己的特色，这样就能吸引特定的客户群体。

什么情况适合采用差异化战略呢？

      首先，消费者的需求是多样化的，不能所有人都一个样。其次，消费者能明显感知到企业的产品和服务跟别人不一样，并且愿意为这个不一样买单。最后，竞争对手很难复制企业的差异化，或者复制成本特别高。

2. 成本领先战略

      成本领先战略就是想办法把成本降到最低，使企业的成本低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本，这样在市场上就能靠价格优势打败对手。

什么情况适合采用成本领先战略呢？

      简单来说，就是当消费者对某一类商品的需求差不多，没啥特别花样，主要就看价格的时候。而且消费者对价格特别敏感，他们买东西就图个便宜，不太在乎产品的特别功能。

3. 聚焦战略

      聚焦战略，就是集中精力，把资源都用在某个特定的细分市场、特定客户群体或者区域市场上，精耕细作，专心致志地做别人做不来或不肯做的事业，这样也能在小范围内形成强大的竞争力。

什么情况适合采用聚焦战略呢？

      首先，这个细分市场得有足够的规模和增长潜力，不然企业集中精力去做的地方太小，最后也赚不到什么钱。其次，这个市场里的消费者需要有一些特殊偏好或者需求，这些需求没有被很好地满足。最后，竞争对手没有试图专攻同样市场，不用担心太多竞争。

02  增强型竞争战略

      增强型战略，也称为密集型成长战略，是指企业通过优化现有的资源和能力，进一步扩大市场份额、提升竞争力的战略。

      它包括市场渗透、新市场开发和新产品开发三种类型。

1. 市场渗透战略

      市场渗透战略的核心是“现有市场+现有产品组合”。简单来说，就是在公司已经占据的市场上，通过增加现有产品的营销力度，进一步扩大市场份额。

      比如，一家饮料公司通过加大广告投入、推出促销活动等方式，吸引更多消费者购买其现有的饮料产品。

2. 新产品开发战略

      新产品开发战略的核心是“现有市场+新产品组合”。企业通过开发新的产品，来更好地满足现有市场的需求。

      比如，一家手机制造商发现消费者对长续航手机的需求增加，于是开发一款电池容量更大的新手机。

3. 新市场开发战略

      新市场开发战略的核心是“新市场+现有产品组合”。企业利用已有的产品，去开拓新市场的需求。

      比如，一家主要在城市销售的家居用品公司，决定将产品推广到农村市场。

03  一体化竞争战略  

      一体化战略是指企业通过整合产业链上下游或同行业资源，实现业务流程、组织结构和资源配置的高度协同和融合，从而提升整体运营效率，降低成本、优化产业链，提高竞争力。

      它主要包括纵向一体化、横向一体化和混合一体化三种类型。

1. 纵向一体化

      企业沿着产业链方向整合，实现生产、销售、服务等环节的紧密衔接。纵向一体化又可以分为前向一体化和后向一体化。

     前向一体化：企业向产业链下游延伸，比如生产企业直接控制销售环节，对分销商和零售商取得所有权或者增加控制权。

      后向一体化：企业向产业链上游延伸，比如生产企业直接控制原材料供应，对供应商取得所有权或者增加控制权。

2. 横向一体化

      企业通过并购、合资或合作等方式，与同行业内的其他竞争对手或企业联合，扩大规模，实现资源共享和优势互补。

3. 混合一体化

      企业通过跨行业、跨市场的联合，拓展业务范围，以降低对单一市场的依赖。

04  多元化竞争战略

      多元化战略是指企业通过进入不同行业或领域，分散风险、寻求新的增长机会的战略，其核心是“新市场+新产品组合”。

      比如，一家传统的服装企业决定进入智能家居市场，开发智能服装产品。这种跨市场、跨产品的战略，就是多元化战略。

      它主要包括同心多元化战略和离心多元化战略。

1. 同心多元化战略

      同心多元化战略是指企业在现有业务的基础上，通过进入与现有业务相关的新领域，实现业务拓展的战略。这种战略的核心在于利用企业现有的技术、市场、品牌、渠道等资源，开发与现有业务相关的新产品或服务。

      比如，海尔从生产电冰箱起步，逐步拓展到空调、洗衣机、微波炉等家电产品。这些产品虽然不同，但在技术、市场和销售渠道上有很强的相关性。

2. 离心多元化战略

      离心多元化战略是指企业进入与现有业务完全不相关的新领域，以实现业务多样化和分散风险的战略。这种战略的核心在于从财务角度考虑，分散风险，获取新的利润增长点。

      比如，通用电气从电气设备制造起步，逐步进入金融服务、医疗设备、航空发动机等多个不相关的领域。这种多元化战略帮助GE在不同市场中分散风险，获取多元化的利润来源。

05  防御型竞争战略

      防御性战略是指企业在面临市场压力、内部问题、应对困境、调整发展方向时，通过收缩、剥离或清算等方式，减少损失、稳定经营的战略。

      它主要包括收缩战略、剥离战略和清算战略。

1. 收缩战略

      收缩战略，就是企业通过降本、裁员、重组等方式，把业务规模缩小，集中资源在核心业务上。就好比企业手里的业务太多了，一下子顾不过来，或者有些业务实在不赚钱，那就先把不重要的业务砍掉，或者减少一些不必要的开支，把精力和资源集中到最核心、最有潜力的业务上。

      比如，一家公司发现某个产品线一直亏钱，那就减少这个产品线的生产规模，裁掉一些多余的员工，重新整合一下业务流程，让该产品线能更高效地运转。

2. 剥离战略

      剥离战略，就是把企业的一部分业务拆分出来，然后卖掉。这有点像企业做减法，把那些自己不太擅长、或者和核心业务关系不大的部分剥离出去，卖给更有兴趣、更有能力接手的人。

      比如，一家大公司旗下有个小的业务部门，这个部门虽然还不错，但和公司的整体发展方向不太契合，那公司就可以把这个部门单独拆分出来，卖给其他有需要的企业，这样既能回笼资金，又能让自己更专注于核心业务。

3. 清算战略

      清算战略，就是把企业的所有资产或者部分有形资产卖掉。这通常是企业面临比较严重困境的时候才会用的策略，有点像是企业要“关门大吉”，把手里能卖的东西都卖了，把钱收回来。

      比如，一家企业经营不下去了，那就把厂房、设备、库存这些资产都卖掉，把钱分给股东或者债权人，然后企业就正式退出市场了。