创业初期：战略大于经营，经营大于管理。

一、简述一下战略、经营与管理的基本概念:

#战略

      战略，简单来说就是“方向和节奏”，就是决定干啥不干啥、先干啥后干啥。

      如果讲得复杂一点，按照从远到近、从虚到实的方式看。战略向前连着愿景使命，包含商业模式，向后关联年度目标和工作计划。要完整回答“我是谁，到哪去，如何去”以及“在哪竞争”、“如何取胜”等问题。

      完整的战略管理是一套从规划到执行再到评价反馈的复杂系统。

      长期以来，“战略规划得不到有效执行”是很多企业的痛点。大家发现，在战略规划与战略执行之间有一个鸿沟，于是“战略解码”的概念兴起。战略管理得到进一步发展，形成了“战略三环”（战略规划、战略解码、战略执行）和“战略五环”（战略规划、战略解码、战略执行、战略评价、战略优化）等概念。

      基于系统的管理理论，又衍生出一系列战略管理工具。比如华为从IBM引入并优化BLM模型，实践过程中总结出简单实用的“五看三定”方法等等。

      市面上关于战略管理的专业书籍和系统工具比比皆是，经典理论和创新思想相映生辉。有兴趣的朋友可以自行检索学习，这里只是基于个人的学习感受和实践经验写一点随笔，做个粗浅的分享，所以不再赘述。

      总之，战略是一个可虚可实、可远可近、可繁可简的命题，具体应该如何取舍和落地，全看企业自身发展阶段的实际需要。

#经营

      简单地说，经营就是如何赚钱。如何搞定客户，如何拿下项目，如何把企业塑造的价值转化为经济效益。

      经营是向外的，既是验证商业模式是否可行的行动，也是战略规划落地执行的环节。

      管理者通过经营成果验证商业模式是否成立，评价战略规划是否合理。

#管理

      大部分的商业行为都会指向两个方向:信任和效率。

      管理是对内的，作为战略和经营的支撑，主要达到两个目的，既提高组织效率，增强组织凝聚力，本质上还是信任和效率。

二、战略、经营与管理的关系:

      简单地说：战略引领方向→经营创造价值→管理提升效率。三者层层递进，共同支撑企业发展。

三、为什么“战略＞经营＞管理”？

      创业初期，小公司人财物等资源有限，战略容错空间小。一次决策失误就可能导致满盘皆输，所以战略决策最重要。

      在创业初期，商业模式还不成熟，没有足够的数据分析，无法支撑复杂的战略管理系统。战略决策往往依赖于创始人的直觉或者几个核心合伙人的认知。所以有一句话叫“主将无谋累死三军”，说的就是这个道理。

      创业初期重点在于“创”，需要团队一起从无到有地一点点创造。客观环境都是不成熟的，不可能匹配成熟的管理，更不能背负过多的管控。

      所以，创业时期重点在于激发人性的善，守业时期重点在于控制人性的恶。

      商业模式能否成型，战略规划能否落地，有很多核心问题要解决，有很多硬仗要打赢。比如，关键技术攻坚克难，行业准入资格获取，标杆项目竞争获胜。对于创业初期的小公司来说，这些硬仗直接决定创业成败，都需要倾公司之力全力一搏。这些既是战略落地的关键也是经营的重点，所以经营在战略之后第二重要。

      这篇文章的主旨不是说管理不重要，也不是说创业公司不需要管理。只是想通过排序的方式厘清创业初期人财物有限的情况下，掌舵人和核心团队关注的重点，避免陷入过度管理和过度管控的误区。

      其实创业早期通常还好，大概都能想得明白看得明白，问题往往发生在度过生存期或者融到第一笔资之后。

      这个时候企业有一点规模，开始需要一些管理。而创始团队和干部队伍普遍缺乏管理素养，不知道什么是“好的管理”。

      当大家觉得企业应该开始重视管理的时候，团队里的专业人士会倾向于追求完美，好大喜功的领导会倾向于向大企业学习，失去控制的不安全感会使人倾向于过度管控。

      这些现象都会造成过度管理，忘了管理是为了支撑战略落地和经营开展的初衷。过度管理使整个团队成为工具和表格的奴隶，企业劳民伤财不堪重负。这也是很多企业度过生存期后就一蹶不振，很多企业完成第一轮融资后迅速死亡的原因。

      所以说，什么是“好的管理”？跟现实匹配的管理就是好的管理；能支撑战略落地和经营展开的管理就是好的管理；能提高效率和凝聚人心的管理就是好的管理。所以说，创业初期，战略大于经营，经营大于管理。