供应链公司崛起：从真市美看流通革命的未来

     “未来十年，国内将诞生交易额上万亿的批发企业，形成新的流通体系。”首都经济贸易大学教授陈立平判断称。

      目前，国内约有20万家经销商，年销售规模超过3亿元的仅有7%，与达成万亿规模距离遥远。但实际上，出现大规模批发企业在行业内已有迹可循。

      在日本，过去三十年间崛起的三菱商事、伊藤忠商事等五大商社，已经占据了本国85%的市场份额。国内零售业发展轨迹与日本相似。现阶段，在中间环节已经诞生了区别于传统经销商的组织企业。

      整体而言，国内中间商变革方向已趋于明朗，这一点从真市美供应链公司的发展中就能清晰看到。

      真市美成立于2023年，是比优特旗下的供应链公司。目前服务了东北、华北地区的51家零售企业和全国600多个品牌，2024年销售规模约20亿元。

      近期的采访中，真市美总经理周旭表示，十分认可陈立平的判断。在她看来，未来经销商势必是朝着大规模、全品类的方向发展，各个区域也将在短时间内出现规模远超之前的经销商。“我们的目标就是做到千亿以上的规模。”她说道。

      更为重要的是，过去两年间真市美不断挖掘上下游各方需求，并调整自身的定位、业务流程，有效降低零售企业经营成本，提升了品牌商的销量。同时，逐渐明确了经销商在流通体系中的角色，以及各方的职责。这些为整个行业的转型提供了参考样板。

     “我们的职责就是做好服务，让零售商可以专注卖货，让生产商可以专注生产。”周旭说道。

做大规模，降低成本

      真市美成立的背景是，比优特此前与经销商合作时，商品售价居高不下。

     在针对这一问题的调研中，比优特发现现有经销商多经营单一品类，规模偏小。50%的经销商年销售规模在5000万-3亿元之间。因此，经营成本偏高，如果加价率达不到15%-20%，就无法保证盈利。加之，国内的多级分销体系，进一步增加了经营成本。

      以此为出发点，真市美希望通过做大规模进而降低成本。目前，真市美分别在沈阳、济南建立了分仓，为51家零售企业的1000余家门店供货，全年销售规模超过了20亿元，平均单月的出货量接近2亿元。

      目前来看，规模上的优势确实带来了成本的显著压缩。自成立以来，真市美给零售商的供货价就只是在出厂价的基础上固定加价3%。成立总部后，加价率才提升到了5%。而这些已经能够覆盖真市美全国的仓储与人员的成本。传统经销商的加价率通常要达到了20%左右。

      周旭告诉《第三只眼看零售》，一方面在具备规模优势的情况下，商品周转速度加快，降低了库存成本。比优特已经做到了门店零库存，在与真市美合作后，很多零售商也在向这个方向靠拢。

      另一方面，在库存管理上，真市美建立了6层的储存架，相较于之前的平面库存，减少了空间资源的浪费。同时，使用了完善的库存管理系统，减少了人力在效期管理、盘点等方面的投入，最大限度降低成本。

      此外，在零售商的沟通上，透明的信息也降低了双方沟通的成本。“之前，经销商的业务经理，天天要去跟采购沟通。但我们也是零售出身，已经与企业形成了默契，减少了这部分的成本。”周旭说道。

      目前，真市美的重心仍在持续扩大规模，降低仓储成本。据了解，目前真市美的仓储成本约为3%。后续在成本进一步压缩的情况下，真市美也将考虑提供从仓库到客户中心仓的配送服务。

      与扩大规模对应的是，真市美的规划是在商品上做全品类布局。目前，真市美沈阳仓代理品牌653个、SKU 10830个，济南仓代理品牌507个、SKU 5924个，涵盖了雀巢、金龙鱼、福临门、维达、康师傅等众多一线品牌。目前，尚未涉及的生鲜以及低温冷冻食品，未来公司也会考虑布局。

      现阶段，规模优势在零售企业经营中的作用已经相当显著。据了解，真市美提供商品的售价较之前能够降低10%-25%。

      考虑到真市美目前尚处于起步阶段，未来随着规模的持续扩大，在成本层面的优势也将更加明显。更长远的角度看，未来还将进一步拉开与单一品类经销商的差距。

     “现在留给我们这类企业的增长机会比较多。特别是在河北、山东等地的县市，有不少零售企业规模较小，对于未来发展也比较迷茫，这些企业实际都非常需要专业供应链上的支持。同时，很多厂商也已经意识到了供应链整合的必要性。”周旭说道。

走出博弈，聚焦服务

      真市美的定位经历过一次大的调整，从最初侧重集采转向提供服务。目前，公司的定位是专注服务连锁超市。这一点，与日本商社组织的定位基本一致，即靠服务而非商品加价赚钱。

     “之前，我们设想这个业务的困难主要在于拿到品牌的代理权，但开始做之后发现很多客户拿到货不会卖。”周旭说道。在此基础上，真市美不仅为零售商供货，同时帮助企业解决卖哪些货、怎么卖货的问题。

      例如，针对零售企业经营专业性不足的问题，真市美聘请了专业的品类管理团队，为客户企业进行培训。在选品、商品结构优化、营销活动方案设计等方面，为零售商提供可以到店的、个性化的服务。

      在传统商超此前需要耗费较大精力的商品排档问题上，真市美则会每半个月召开一次商品宣导会。为零售商提供符合其客群需求的活动商品明细，企业只需要根据清单在商品池直接选择商品即可。而此前，超市采购需要花费很长时间与供应商沟通确定活动商品、定价等问题。

      客观来说，国内零售业存在的一个弊病是零供双方信任度不足，长期处于博弈之中。超市采购的主要工作是与供应商谈判而非商品选择。就目前来看，真市美在一定程度上解决了这一问题。

      具体看，真市美承担了厂商谈判的工作，为零售商提供了价格透明的商品。商超采购的工作就是选择合适商品，专注陈列展示，做关联销售等。在采购人员确定的情况下，超市的运营则能够进一步地细化。

     “我们看到日本超市在精细化经营程度很高，实际就是因为他们的卖场把更多精力放在了卖场经营。而我们之前做的更多是跟供应商讨价还价。”周旭说道。一个典型的案例是，比优特的采购的职能已经发生了变化。这部分员工，工作重点转变为了研究消费需求、选品、卖货等。

      此外，真市美的优势还在于，服务的不少零售商本身也是公司股东，这也有利于解决零供双方信任不足问题。另外零售商背景，也使其更加了解企业的真实需求。

      在这个过程中，一个关键的要素还在于，中间环节的介入将打破零供双方的信息壁垒。行业长期存在的问题是，零售商不关注厂家的销售情况，厂家也很难得到零售商的销售数据。这就导致了供需不匹配，消费者需求难被满足。

      真市美能够链接供需两端，结合真实的消费需求与厂商协同开发、推广商品。据了解，真市美与海底捞合作后，2024年销售额从680万元增加到了1970万元。平均来看，品牌与真市美合作后销售增幅均超过了20%。

     “现在无论是面对零售商还是厂商，真市美都将自己定位为乙方，强调服务意识。至于未来，我们对自己的定位就是作为一家中间服务商存在。”周旭说道。

危机并存，不断调整

      整体来看，零售行业发展出现了向好的趋势。

      原有的流通体系中，各方均处于博弈状态。品牌方往往不考虑经销商实际情况给出销售任务，经销商为了缓解库存压力则会不定期抛货，扰乱市场价格。零售商与供应商之间的矛盾更是不用赘述。

      目前，品牌方不再单纯提出销售指标，开始重点关注零售端、消费者需求，针对性地进行商品开发；经销商开始寻求转型，摆脱“搬运工”的身份，也不再为了达成年度任务低价抛货。零售商也不再扮演“房东”，而是砍掉各类通道费用，拿回商品主导权。

      因此，整个流通体系降本增效趋势明显，中间环节的价值也进一步凸显。“之前做采购的时候，我一直认为可以砍掉经销商直接和厂商合作，压缩成本。但开始做中间商后，就会发现这个想法并不现实。”周旭说道。

      事实上，即便抛开体量不足以与厂商直接对接，零售商也需要经销商提供商品、销售等方面的服务。也正因如此，真市美才开始调整定位，搭建全职团队。

      去年7月份，真市美成立总部，同时开始完善组织架构。

      据了解，真市美设置了采购部、销售部、商流部三个业务部门。其中，采购部负责与厂商对接，销售部则负责为门店服务，商流部门负责订货相关工作。同时，为了保证服务效率与质量，每个厂商和零售商都能做到有专人对接。此外，常规的财务、人事、信息等职能部门也均有设置。而此前，仅有采购人员。

      目前，真市美总部员工共130人（不包含仓库员工），还在计划增加业务人员。在周旭看来，相较于传统经销商，终端门店管理是零售商的弱点。因此，真市美会招聘更多本地的业务人员，帮助客户去做门店的管理。

      在此之外，中间商的变革改变了上下游企业原有的业务逻辑，这中间牵扯到了现有利益的再分配，因此实际推进也存在阻力。比如说，品牌方不愿意放弃合作多年的经销商，商超采购也不愿意放弃原有的供应商。

      在这些问题上，真市美的做法是，最大限度保证各方原有利益不受损。在与品牌方合作中，真市美多会选择新品，为其创造增量，且不破坏现有的价格体系。在零售端，真市美设计了绩效激励，采购或者店长会获得销售提升。

     “在真市美的发展过程中，很多困难都不在我们的想象之中。但行业变革已经是大势所趋，跑通这个模式后，未来一定会有爆发式增长。”周旭说道。

      据介绍，今年真市美的重点工作是拓展新的零售客户，以及帮助现有企业提升销售，其目标仍是扩大规模。预计今年销售规模将达到40亿元。长远来看，未来这一赛道将会大量淘汰中小规模企业，最终通过整合成为少数巨头的生意。