有效的经营者之“资源整合”

      按照经典的企业成长理论，企业发展往往靠内生式成长，关注的是如何让企业内部资源得到最大程度的发挥，如何依靠现有的业务实现销售收入和利润的自然增长。但是，做企业，所需要的资源不一定全部都靠自己，也不必凡事都从零开始，企业的发展目标确定后，首先要在市场上找到目标所需的资源，然后找到资源整合的方法，把各种资源有效整合在一起。因此，企业在扩张过程中，仅仅靠内生式成长是不够的，即单靠自我资源的原始创造和积累是不够的，这可能会错失市场的窗口期。做企业，最重要的是最大限度地利用社会资源，做成自己的事。诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒认为，当今美国没有一家大公司不是在某个时刻，用某种方式进行兼并重组而发展起来的。没有兼并重组，就难以形成建设世界一流企业所需要的经营规模和竞争优势；没有兼并重组后的深度融合，就不可能全面提升管理效率、经营效益和企业的市场影响力、控制力。

      兼并重组不是为了大而大，多而多，而是要紧紧围绕赚钱这个目的，以盈利为前提。兼并重组能不能赚钱？盈利点在哪里？盈利模式是什么？这些问题必须先搞清楚。如果兼并重组对象有核心技术或核心专长，能产生协同效益，起到“1+1＞2”的效果，那就充分利用好“老母鸡理论”（即企业重组时，选择有盈利能力、能带来收益的企业进行收购，即使价格稍高也值得。因为收购后通过整合与经营，能获得长期的利润回报，就像老母鸡能持续下蛋带来收益一样，重组中的溢价将来由企业获得的效益增量作支付），加快重组速度。如果赚钱的过程说起来和做起来都很复杂或模糊，那就应该放弃。兼并重组的核心就是互利共赢。兼并重组也是减少恶性竞争、实现市场良性化的最好方法之一，亦是解决产能过剩问题的一种必然选择，有助于提高使产占有率和产业集中度。有效的经营者认为，稳定价格必须有一定的市场占有率，提高价格就必须有一定的技术含量，通过同时提高市场占有率和技术水平来获得定价话语权，提高盈利能力。通过兼并重组，企业规模变大，企业话语权更强，两者正相关。

      兼并重组既要有“道”，又要有“术”，既要符合产业政策、行业和企业的发展规律，又要格外重视重组的方式方法，还要风险可控且可承受。任何商业决策都有风险，没有风险的兼并重组是不存在的。有风险并不可怕，关键是风险是否可控，可承受。每一次兼并重组必须考虑它的边界条件，即万一出现风险能否分割？对企业影响有多大？这是我们判断和应对风险的原则，就是要把风险损失降至最低，而不是追求没有风险。

      兼并重组，不仅仅是土地、厂房、机器设备、资金的联合，更重要的是人的联合；企业是资源，人是更重要的资源。有不少失败的兼并重组案例，都是由文化冲突导致的。如果在文化上不能统一，兼并重组后的企业终究会归于失败。因此，收购企业就要收人，收人要先收心。收人容易收心难，要得到对方发自内心的认同不是一件容易的事情。收心的关键是文化的认同和融合。文化整合的五大原则是：

      第一，以人为中心。坚持以人为本的企业文化，营造尊重人、理解人、关心人的氛围，通过强化被兼并重组企业团队成员的价值认同，给予他们充分的理解、信任和支持，增强他们的归属感和认同感，让大家能找到被尊重、被信赖、被需要的感觉。只有个人和企业建立起深厚的感情时，大家才会心甘情愿地付出和追随，长久地在企业扎根。

      第二，以先进文化为前提。用先进的文化指引人的心灵。先进的文化是那些凝聚正能量的好文化，比如“学习文化”“绩效文化”“责任文化”“拼搏文化”“创新文化”等。先进文化和不好的文化不能兼容，有效的经营者要强化底线思维，让先进文化得到巩固、完善和捍卫。

      第三，以文化一致为底线。要求所有的企业，所有的员工高度认同并统一企业文化，包括企业使命、愿景、核心价值观、经营理念、发展思路等，将其转化为自觉行动。不认同企业文化的被并购重组的企业，一律不要接收；不认同企业文化的员工，一律予以淘汰。

      第四，以制度创新为保证。文化和制度是可以耦合的，文化是制度的基础，制度是文化的具体设计。

      第五，以有效宣贯为基础。企业文化建立后，不能束之高阁，要通过文化建设传播网络、沟通机制、传播渠道，把企业文化迅速宣贯到位，渗透到各个管理层面。充分发挥会议、官网、官微、公众号、抖音号、广告、期刊杂志等多种渠道的桥梁作用，不断创新内容形式、活动载体和方法手段，在有效的沟通与反馈中逐步解决跨文化问题。