toB 创业“正确起步，少走弯路”之：一定要聚焦做“大客户”和“高客单”

结论先行

      与“大客户”和“高客单”相反的场景有两种：

      1. 拿下了大客户，但是只是个几万块的“小订单”；

      2. 希望用“低价”撬动更大的中小客户群体，以价换量。

      这两种业务是你想要的吗？

      当然了，这里也并不是说只关注超级大的客户（例如华为、招商银行、小米、南方电网等等），而是强调把有限的精力和资源，放到细分客户群体中“头部”企业身上，关注那些有更高支付能力和意愿的客户。

四个最重要的理由

一、创始人做销售：集中精力攻克高价值目标

      早期团队很难招到顶尖销售人才，大部分情况下还是要依靠创始人或者联合创始人承担销售角色。

     “大客户”或者“高客单”的项目，通常需要与高管直接对话，要对客户所在的行业、业务领域、商业模式以及经营战略等方面都有足够深入的理解，创始人作为销售，更容易通过这些方面获得客户的信任。

      如果创始人把精力都分散在小客户身上，陷入到频繁的客户拜访、反复议价的低效循环里。

二、线索稀缺性：用“高客单价”对冲“低转化率”

      初创企业线索获取能力弱，若客单价低，需极高线索量才能支撑收入目标。例如：月收入目标50万，若客单价5万需成交10单（假设转化率5%，则需200条线索）；若客单价50万，仅需1单（20条线索）。

      所以最好的策略，是有限的资源优先投入到高价值客户，按照“大客户”销售流程来稳扎稳打的跟进，挖掘客户的高价值需求，提高自身产品/服务/解决方案的价值。

三、预算确定性：跳过“需求教育”，直击成熟需求

     “大客户/头部客户”通常都有相对明确的年度预算，各方面的需求、采购流程也相对成熟，新供应商进入除了商务关系之外，只需证明自身方案优于现有解决方案就可以了，不需要从头开始培养/教育客户的付费习惯。

      必须要再次说一下“付费习惯”这个事情：假如客户从来没有为解决某个问题/满足某个需求付费的习惯，供应商想要培养客户是非常非常困难的。特别是当客户习惯了“白嫖”，那就难上加难了。

      所以在这方面真的是“选择＞努力”，作为初创企业一定不要/一定不要/一定不要认为自己有能力改变客户的付费意识——不是没有“方法”，例如通过超低价让客户无需“动脑”就决定购买，但是这种方法换来的是续费率极低的客户，过去 10 年众多 SaaS 厂商已经用数十亿的真金白银验证过了。

四、认知匹配：高价值客户更懂“专业价值”

      大客户/头部企业之所以有今天的地位，其高管的行业认知、专业能力都是很重要的基础；同时，站在行业内的这个高度，也会关注能够带来长期价值的投资（如创新、战略协同、组织效能等），而非单纯比价。

      相对的，如果一开始做了很多“非头部”的中小企业客户，不仅仅要面对小客户可能因“看不懂”而质疑定价，更有可能“污染”创业者自身对行业的理解和“需求池”，把产品/解决方案带向了另外一个方向。

A 轮阶段：选择正确的客户 + 保持高人效

      对A轮前后的企业，活下去比“均衡布局”更重要。

      先集中资源拿下大订单，再谈规模复制，才是理性选择。

      所以首先还是要通过大订单确保现金流，支撑产品迭代和团队信心；并通过服务大客户积累更多的行业认知和标杆案例。

      与此同时保持“最小可运行团队”的规模，先把“人效”提高到一个远超行业平均水平的高度，有了清晰的客户画像、有效的销售流程，以及销售人员的画像，再考虑扩大团队规模。