软件是一门垃圾生意吗？

      最近，K哥在网上看到一个很热门的讨论：“软件是一门垃圾生意吗？”不少网友吐槽了中国toB软件行业面临的诸多困境，比如营销成本高企、企业管理标准化程度低、定制化程度高等等。作为一个在IT圈摸爬滚打二十多年，从一线程序员干到技术高管的行业老兵， K哥今天就来谈谈自己的看法。

01   toB软件同质化竞争，内卷严重

      不得不说，中国toB软件市场，常常给人一种“千军万马过独木桥”的窒息感。究其原因不难发现，同质化竞争绝对是重要“元凶”。

1、复制欧美成熟产品，陷入低水平重复

      必须承认，toB软件，尤其是ERP、CRM、SCM这类核心系统，业务场景非常复杂，涉及到企业的方方面面。要真正找到PMF（产品市场契合度），需要大量的试错，成本极高。面对这样的情况，从纯商业的角度考量，“对标”SAP、Salesforce、Oracle等欧美成熟产品，把别人验证过的模式、研发完善的功能快速复制，推向市场，自然就成了一条充满诱惑的捷径。

      但凡事都一体两面，如果所用的软件厂家都不约而同地“抄”同样的“作业”，那么市场上将充斥着界面相似、功能雷同的产品。最终会导致我们的软件行业，不再深度挖掘本土企业的真实需求，不再探索适合企业实情的创新性解决方案，而只会粗浅地模仿，陷进重复“造轮子”的泥潭，不能自拔。

2、价格战之下，没有赢家

      同质化引发的另一个严重后果，就是价格战。当产品本身难以拉开差距时，价格就成了最简单粗暴的竞争武器。你打八折，我就敢打六折；你送一年服务，我就敢送两年。尤其在一些标准化程度相对较高的领域，或面对预算比较敏感的客户时，价格战更会打的不可开交。

      这种“自杀式”的竞争，最终将导致“没有赢家”的双输局面。低价或许能短期吸引用户，但同时也意味着低利润，甚至负利润，软件公司为了生存，必然会压缩成本，首当其冲牺牲掉的可能就是研发投入和服务质量。而这又进一步削弱了产品的竞争力，形成恶性循环。长此以往，整个行业都会缺乏持续创新的动力和能力，也更难吸引顶尖人才。一个行业一旦要钱没钱，要人没人，离变成一潭毫无生机的“死水”，也就不远了。

02   中国企业老板：重关系，轻技术

      除了供给端，市场需求端（客户）同样问题重重，尤其是一些传统企业的老板，他们的认知和行为模式，也深刻影响这门生意的生存和发展。

1、很多老板对软件价值认知不足

     “不就是几行代码，一张光盘吗？凭什么卖几十万、几百万？” 类似的话恐怕很多软件行业的从业者都听过。在国内，对于很多制造业、服务业等传统行业的老板来说，他们更习惯为看得见、摸得着的实物资产付费。对于软件这种无形资产的价值，往往存在认知偏差甚至偏见。

      他们很难理解，一套优秀的管理软件背后，蕴含的是先进的管理思想、优化的业务流程、高效的数据处理能力，以及能为企业带来的效率提升、成本降低、风险控制等实实在在的价值。因为这种认知偏差，经常导致软件公司在商务谈判中处于不利地位，使得他们议价能力弱、收款周期长，经营中的各种不确定因素也相对更多。

2、很多软件公司为了打单，过度承诺

      面对激烈的市场竞争和客户对价格的敏感，一些软件公司为了抢订单，往往会采取一种貌似有效，实则暗藏隐患的策略：过度承诺。尤其在“关系为王”的商业环境下，有时为了维护好关键人物的关系，哪怕明知某些需求不合理、技术难度极大、交付风险很高，也要硬着头皮签合同。

      销售人员为了成单，在客户面前拍着胸脯许诺：“您想要的功能，我们都能实现！”、“保证三个月上线，效率提升50%！”这种不顾事实，盲目拔高客户预期的做法，必然会触发心理学上的“锚定效应”：客户一旦被高预期“锚定”，后续任何偏差都会放大不满。

      业内人士都知道，软件开发本身就充满了不确定性，尤其是在需求不明确、客户内部流程混乱、定制化程度过高的情况下，项目延期、功能缩水、效果打折几乎是必然的。而客户的“胃口”又因为销售的虚假承诺，而被高高“吊”起，最后只会让客户期望越大，失望越大，满意度低，项目验收困难，甚至还可能拒付尾款、引发商务纠纷，把企业的名声形象全搭进去。

03   软件公司商业化程度偏低

      除了外部市场和客户因素，软件公司自身，尤其是创始团队的“基因”和商业化能力的不足，也是导致这门生意难做的重要内因。

1、老板技术出身，缺乏服务思维

      中国很多toB软件公司的创始人，都是技术出身，他们擅长钻研技术，追求功能的完美实现，热衷于打造“趁手的工具”。这本没有错，但问题在于，客户真正需要的，往往不是一个孤零零的工具，而是一套能够帮助他们处理实际业务问题的解决方案。

      而一个完整的解决方案，不仅包括软件工具本身，还应包含前期的业务咨询、流程梳理、中期的软件实施、员工培训，以及后期的持续优化、效果评估，甚至某种程度的“陪跑”等。比如，咨询巨头埃森哲，之所以能在全球toB市场占据主导，不仅仅是因为它的技术能力，更因为其强大的咨询、培训和实施能力。

      相比之下，国内许多软件公司往往缺乏这种“服务思维”和“咨询能力”，而是更习惯“交钥匙工程”。把系统上线就算完成交付，至于客户会不会用、能不能用好，通常不太在乎。这也常常导致软件上线后，客户不会用、用不好，最终被束之高阁成为“僵尸系统”，不仅浪费了客户的钱，也损害了软件公司的口碑和续费率。

2、软件公司商业化程度低

       K哥接触过不少软件公司的老板，发现他们很多人都把“商业化”简单理解成了“做好销售”。实际上，商业化是一个远比销售更宏大的命题，其真正核心在于商业模式的设计。

      从根本上说，toB软件这门生意的复杂性，在于要能在“定制开发-产品化-生态化”之间找到一个微妙的平衡：过于依赖定制开发，成本高企且不可复制；过于追求产品化，就无法满足客户个性化需求，且PMF验证周期长；生态化则需要长期积累，短期难见回报。而成功的公司往往能在这三者间实现动态平衡。比如，Salesforce通过模块化产品+开放API，既满足了不同规模企业的需求，同时又构建了AppExchange生态，使其成为服务多元、用户覆盖广、护城河足够宽的全球领先的软件服务商。

      而很多中国的toB软件公司，要么长期陷在定制开发的死胡同，要么在产品化转型中摇摆不定，要么对生态化建设心有余而力不足，缺乏清晰的商业模式规划和演进路径，导致公司发展战略模糊，资源配置混乱，从而难以做大做强。

04   没有垃圾生意，只有垃圾老板

      聊了这么多困难和挑战，并不是说toB软件，真的没法做了。K哥认为，世界上没有绝对的“垃圾生意”，只有相对“垃圾”的经营方式和老板。 企业经营的成败，最终还是要回归到领导者的认知、格局和能力上。

1、回归生意本质，为客户创造价值

      任何一家企业的核心使命，都应该是解决客户问题。toB软件公司的老板们一定要明白，这是价值传递，而不是简单的产品传递，要学会扪心自问：我的产品/服务，到底解决了客户的什么问题？为客户带来了哪些具体、可衡量的价值？是提高了效率，降低了成本，增加了收入，还是控制了风险……

      只有真正聚焦客户价值，并将这种价值清晰地传递给客户，才能赢得客户的信任和尊重，摆脱低价竞争的死循环。这也反过来要求老板，要把“只是技术提供者”的狭隘格局，升维成客户业务的共情者和赋能者的新高度。这样既是回归了商业本质，也是找到了企业的生路。

2、筛选客户，管理客户需求

    “选择比努力更重要”，这句话在toB领域同样适用。toB软件公司，还需要建立一套有效的客户筛选机制，从多个维度识别出与自身产品/服务定位、价值观相匹配的“理想客户”。

      比如，面对客户时，要经常问：

      他们是否有真实的痛点和明确的需求？

      他们是否有为价值付费的意愿和能力？

      他们的管理水平和信息化基础是否达到一定程度？

      他们是否愿意与我们共同投入，一起解决问题？

      ……

      而对于那些需求模糊、预算极低、期望过高、内部管理混乱的客户，要敢于说“不”。与其在不合适的项目上耗费大量资源，不如集中精力服务好那些真正有价值的客户。同时，还要注意从接触客户的第一天起，就要进行有效的期望管理，明确项目范围、交付标准、双方责任，避免后期扯皮。和客户建立“伙伴关系”，共同成长，而不是简单、缺乏黏性的“甲乙方”关系。

3、聚焦行业，用专业打造壁垒

      有句老话，东边不亮西边亮。既然toB软件的通用型市场已成红海，那么从业者不妨换个思路，从聚焦入手。

      与其追求“大而全”，不如选择一个自己擅长或看好的垂直行业（某个特定的制造业细分领域、某个新兴的服务业态），或者聚焦于某个特定的业务环节（供应链金融、智能排产、营销自动化等），做深做透。通过深度理解该领域的业务逻辑、痛点难点、政策法规，打造出具有行业know-how、难以被轻易复制的专业解决方案。在细分领域或特定场景内建立起强大的品牌认知度和客户口碑，形成自己的“护城河”。这种“小而美”、“专而精”的生存方式，可能更适合现阶段大多数中国toB软件公司。找到自己的生态位，“有质量地活着”，或许比盲目追求规模扩张更重要。

      管理学大师彼得·圣吉说过：“未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。” 对于本就没有什么“优势”的toB软件行业来说，更应该清楚，是时候开始从简单模仿，转换到深度学习，敢于创新的节奏中来了。大家还要坚信，没有夕阳产业，只有僵化思维；没有垃圾生意，只有未被满足的需求。这个行业值得我们继续拼搏。