为什么20%毛利率是创业生死线？李想的"价值观-经营-组织"黄金三角｜成长思维

      在创业的征途上，如何从0到1打造一家成功的企业？

      这是每个创业者/参与创新项目管理的从业者都关心的话题。

      理想汽车创始人李想用他的实践和思考，从品牌与产品的顶层设计，到经营策略的落地执行，再到组织能力的持续进化，分享了他从0到1的构建逻辑。

      无论你是创业者、管理者、PMO，还是对商业管理感兴趣的读者，希望本文提供可参考的思维框架，帮助大家在复杂多变的商业世界中找到方向。

一、如何思考品牌和产品？价值观驱动

1. 品牌筑基：构建价值罗盘

品牌是企业的灵魂，它不仅是对外的传播工具，更是对内的凝聚力来源。

李想认为品牌需要回答两个层面的问题：

（1）对内 ：我们是谁？ 我们要去哪里？ 我们怎么去？

企业使命 ：回答“为什么要创办这家企业”。

理想汽车的使命是“创造移动的家，创造幸福的家”，通过人工智能和可再生能源技术改变车和家这两个最重要的空间。

企业愿景 ：回答“我们希望成为什么样的企业”。

理想汽车的目标是到2030年成为全球领先的人工智能企业，具备特斯拉、苹果等顶级企业的能力。

企业价值观 ：回答“我们以什么方式成功”。

理想汽车的核心价值观是“超越用户需求，打造最卓越的产品和服务”。

并以三条行为准则支撑：

始终把用户价值放在第一位。

做正确的事，不做容易的事。

用协作的方式解决问题。

（2）对外 ：向消费者传递清晰的品牌理念

理想汽车定位为“家庭首选的豪华电动车品牌”，聚焦于家庭用户，强调豪华和实用性。

2. 产品：品牌是脑袋，产品是身体

      用户往往不知道自己真正的需求，企业需要通过洞察和创新来“超越用户需求”，而不是简单地满足现有需求。

产品的设计和开发必须围绕品牌理念展开，他认为分为三个层次。

（1）安全 ：这是底线，对于主打家庭用户的理想汽车，安全永远是第一优先级。

（2）产品价值 ：

      硬件部分 ：考验企业的取舍能力。例如，六座布局、增程式电动、多屏设计等，都是基于对用户需求的深刻洞察。

      软件部分 ：通过自研实现高度灵活性，满足用户个性化需求。例如，“任务大师”功能让用户可以自己调用软硬件。

（3）品牌的特殊向往感：

      做“移动的家”，大空间、多屏幕、智能化配置“超额投入”，让用户获得明显的感知差异。

      例如，理想汽车将NOA（导航辅助驾驶）作为标配，使用激光雷达和双Orin芯片，确保智能化体验领先。

二、如何思考经营？毛利率导向

1. 毛利率：企业健康发展的生命线

      李想深知健康财务指标的重要性，而毛利率是衡量企业盈利能力的关键指标。

      尤其在汽车行业这种重资产、长周期的行业中十分重要。

      毛利率不仅是财务指标，更是战略保障。

      要成为行业头部企业，收入规模必须达到数千亿甚至上万亿级别。这无法仅靠融资实现，而是需要健康的盈利模式。

（1）20%毛利率是门槛：

      在毛利率之后，剩下的才是公司可以投资未来的钱，是提升自己能力的部分；

      研发投入约10%。

      销售管理费用7~8%。

      还需留出对抗风险与建厂的资本支出。

（2）维持“健康”毛利的意义：

      无惧资本市场波动，能稳定、持续地做5年以上的研发与战略投入。

      特斯拉早期持续亏损但毛利率始终稳定在20%以上；理想也坚持这一原则。

2. 资金投入：研发与交付能力并重

企业在获得毛利率后，资金应主要投向两个方向：

（1）研发 ：

      平台研发 （7%）：打造统一的技术平台，如增程电动、高压纯电、智能空间、智能驾驶。

      产品研发 （2%）：针对具体车型与用户体验进行优化。

      系统研发 ：支持底层技术创新，如操作系统、自动驾驶训练平台，属于更长远的技术储备。

（2）交付能力 ：提升商业能力、供应能力和组织能力。

      商业能力 ：包括营销和服务环节，确保将产品价值最大化传递给消费者。

      供应能力 ：通过自制和供应商合作相结合的方式解决关键零部件问题，例如三电系统的自产。

      分四类零部件管理：传统件、电子件、三电、工厂自建或与供应商协同；

      自制率≈30%是合理区间，既保持自主关键能力又避免承担过多杠杆。

      组织能力 ：从单一产品到多条产品线，采用“省负责人”制精细管理，解决直营模式下的激励与效率。省负责人制：通过在省一级设立负责人，让其拥有足够资源和决策权，以应对区域市场的各种变化与需求，最大化实现销售与服务的精细化管理与高效运营。

      省负责人制：通过在省一级设立负责人，让其拥有足够资源和决策权，以应对区域市场的各种变化与需求，最大化实现销售与服务的精细化管理与高效运营。

三、如何思考组织？三维能力跃迁

      李想认为，组织能力是企业交付能力的重要组成部分，涉及商业能力、供应能力和组织能力的提升。

1. 组织问题的三层挑战

      李想将组织和人才问题分为三个层次。

（1）底层惰性：个体专业能力缺失

      李想举例，当时理想汽车最开始招的人都是研发10万块钱的车的，所以在做30万块钱的车的时候也这么做。

      通过"真车体验计划"破解：要求工程师连续驾驶对标车型3个月，用身体感知替代参数测量，彻底打破"10万级车"的思维惯性。

（2）中层惯性：管理路径依赖

      引入丰田TBP工作法，将问题解决分解为"现象→真因→对策"八步流程，用标准化工具替代经验主义。

（3）高层无知：战略认知盲区

      建立三级战略推演机制：每月行业扫描（感知）→季度战略务虚（规划）→年度资源预埋（执行），确保认知始终领先行业半步。

TBP丰田问题解决法

2. 解决方案：专业、管理和经营能力的提升

企业需要从三个维度提升组织能力：

（1）流程再造

      专业层：PDCA循环+用户需求分析模板，确保每个功能开发经历需求验证→原型测试→数据复盘的全流程。

      管理层：借鉴IPD、IPMS流程，将产品上市周期缩短至12个月（行业平均18个月）。

      经营层：建立资源热力图，动态调整人/钱投入方向，如研发中心向智能驾驶的倾斜。

（2）心智升级

      学习《高效能人士七个习惯》构建组织的三层能力。

      成年人思维（主动积极）：工程师文化从"领导交代"转向"用户驱动"。

      管理者素养（知彼解己）：区域"省负责人制"打破传统科层制，实现资源精准配置。

      领导者格局（统合综效）：战略委员会吸纳跨界专家，保持认知开放性。

3. 组织升级的意义

      随着企业发展，组织需要从二维向三维升级。

      在0到1阶段，重点是管理；

      在1到N阶段，重点是经营；

      只有完成组织升级，才能应对更大规模的业务挑战。

管理启示与思考

1. 品牌是团队与市场认知的“灯塔”

内部统一行动方向与价值判断标准；

外部树立清晰形象，持续聚焦核心用户与核心价值主张。

2. 产品以用户价值为基准做“取舍”

家庭场景与安全需求优先，兼顾超越当下需求的前瞻性设计；

软件可迭代易升级，硬件需严谨权衡成本与功能。

3. 经营本质在于保证企业可持续、可规模化发展

健康的毛利率是前提，保持在研发、供应体系、服务等关键环节的长期投入；

重视商业能力的建设，让巨额的研发与产品价值真正传递给用户。

4. 组织能力升级是长周期课题

解决“懒惰、惯性、无知”三大难题，需要匹配专业、管理、经营三个层级的流程与心智；

持续通过流程标准化与个人心智成长，打造灵活、高效、可复盘的组织。

结语：系统思维而不是单点突破

      真正的竞争不是单点突破，而是系统能力的升维。

      李想的商业哲学本质是构建"价值观-经营逻辑-组织能力"的系统性的协同进化体系。

      价值观作为核心，确保资源投入不偏离战略轨道；

      经营逻辑形成风险控制，在产业波动中保持战略定力；

      组织能力构建进化引擎，实现认知维度的持续跃迁。

      当传统车企还在纠结"电动化转型"时，理想汽车已通过"移动的家"重新定义竞争维度。

      未来的竞争，是认知、资源分配效率与长期主义的较量。

      无论是用户价值第一的产品设计、可持续的毛利率策略，还是平台化研发与组织能力的进化，核心在于构建一套高效自洽的管理体系，使企业在变化中始终保持竞争力。